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Association de Solidarite´ des Anciens Personnels
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La nouvelle « Université de Lille » : Comment ?

lundi 12 juillet 2021 par Yves CHAIMBAULT

 

U-Lille

La nouvelle « Université de Lille » : Comment ?



Yves Chaimbault



Intervention du 13 février 2018.





Le jean est un vêtement particulier. Certains préconisent de ne jamais le passer au lavage jusqu’à ce qu’il devienne une « seconde peau ». L’université, pour beaucoup d’entre nous, c’était pareil : une « seconde peau », une organisation à laquelle nous étions tellement habitués qu’on n’imaginait pas qu’elle pût être organisée autrement.

Le 1er janvier 2018, le couperet est tombé : ni Lille 1 (USTL), ni Lille 2 (droit et santé), ni Lille 3 (Charles de Gaulle) n’existent plus. L’université de LILLE a pris leur place, et les déménagements des services en sont immédiatement les symboles : reconverti le A3, obsolètes les catégories, chamboulées les procédures, changées les personnes, les interlocuteurs. Enfin, surtout, changées les habitudes …

Au 1er janvier 2018, une nouvelle entité est née de la fusion des anciennes structures. Si elle reste responsable (héritière) des engagements antérieurs, elle est unique dans sa personnalité morale, souveraine dans ses statuts, autonome dans ses choix, décisionnaire dans leur mise en œuvre.

Au 1er janvier 2018, nouveaux statuts, nouveau président (Jean-Christophe CAMART), nouvelle équipe, nouveaux conseils : conseil d’administration et conseil académique avec ses deux commissions pour la Recherche et pour la Formation, nouvel organigramme administratif et technique, nouvelle distribution des espaces entre les services et les campus. Surtout, changement de pratiques, qu’il faut bien harmoniser, unifier, mais aussi changement d’échelle : 67 000 étudiants, la moitié du post bac dans l’ancien Nord Pas-de-Calais, 3600 enseignants et enseignants-chercheurs, 3000 BIATSS, 5 campus, 17 sites, l’un des plus gros ensembles nationaux dans ce secteur.

Un tel changement ne pouvait se faire d’un coup de baguette magique : la conférence du 13 février (dans le cadre des 17-19 de l’ASA) que les deux associations d’anciens ont consacrée à la fusion a montré comment, dans le temps long, les idées de coopération, de complémentarité, d’émergence par rapprochement, ont guidé l’action des présidents des universités métropolitaines, et se sont traduites en progrès allant en ce sens au fur et à mesure des opportunités techniques ou politiques (autonomie, contractualisation, lois sur l’innovation ou les finances, plan campus etc.), et comment, dans le temps plus court de la concrétisation, on est passé à une volonté de fusion, et on a posé les gestes concrets depuis la fixation d’un objectif affirmé, jusqu’à la définition d’une méthode et la fédération des actions notamment par le truchement d’organes devenus communs.

Une plaquette intitulée « université de Lille » en février 2015 témoigne en quelque sorte d’une étape décisive en annonçant la première réunion du comité stratégique université de Lille (6 janvier), l’accord du Ministère et un projet d’établissement commun aux trois établissements pour 2015-2018, et en fixant l’horizon à 2018.

Dans cette phase de gestation, il ne s’agit ni d’une juxtaposition, ni d’une simple concaténation des anciennes structures : le mouvement refond, par définition, les anciennes structures et fait apparaître des forces centripètes et des forces centrifuges au sein des structures qui désormais doivent abriter et faire se réorganiser des communautés voisines, similaires ou concurrentes.

L’exemple le plus visible est la création de la faculté des sciences et technologies qui fédère ce qu’on appelle les sciences dures et qui succède aux UFR de mathématiques, physique, chimie, biologie, etc. Cette création précède la date effective de la fusion, les statuts et les élections.

Mais la question se pose de la même façon pour ce qui concerne d’autres secteurs à réorganiser, à repositionner comme l’économie et la gestion, les doublons éventuels et les services communs ou les échanges de service entre structures.

D’autres forces peut-être centrifuges sont à l’œuvre, en particulier pour les instituts qui relèvent de réseaux nationaux. Quelle sera la politique nationale de délivrance des licences par les IUT ? Va-t-on fusionner les IUT lillois ? Quid des relations avec Polytech ? Va-t-on vers une business school unique ?

Enfin, un autre projet de fusion des structures de santé (la PACES) est évoqué entre médecine, pharmacie et odontologie, mais il semble qu’il relève plus des réformes nationales dans le domaine de la santé que de besoins politiques internes.

Par ailleurs, une université, ce n’est pas un alignement de bataillons interchangeables : les fonctionnements diffèrent aussi en verticale, en intégration logistique, en services communs, et la répartition des responsabilités et des compétences sur les différents niveaux constitue une part de la culture propre à chaque université. Un service commun de premier cycle en sciences dures se repositionne aisément. Est-ce pareil pour toutes les structures ?

Ainsi les structures internes changent et sont appelées encore à changer. En tout état de cause, ces changements doivent coïncider avec les échéances administratives, notamment budgétaires. Ici, on quitte ce qu’on appelle le politique pour passer à la transition administrative.

LA TRANSITION ADMINISTRATIVE

Le projet suit donc un modèle d’organisation, pardonnez moi, assez classique, avec des instances de réflexion et d’opérationnalisation. Le cœur du programme est le couple Bureau/ « Comop ». Comop pour comité opérationnel, les trois président.e.s, et les trois DGS.

Je résume : les structures de recherche ne sont pas impactées, les composantes connaissent des modifications qui vont se répercuter en termes de réajustements des services, et des moyens (un seul responsable administratif en fac des sciences, des mutualisations techniques, l’imprimerie par exemple, qui changent etc.), mais l’essentiel du changement concerne la fusion des services centraux, et l’harmonisation des pratiques de gestion.

Trois présidences, trois « châteaux », trois bases du système « nerveux » des établissements, en ce sens que s’y retrouvaient les opérateurs des fonctions de gouvernance, que le ministère regroupait, de mon temps, en fonctions support et en fonctions soutien.

  • Les fonctions On distinguait cinq fonctions support : le pilotage (communication, cabinet, protocole, etc.), les ressources humaines, les finances et la comptabilité, le patrimoine et la scolarité. D’autres fonctions (recherche, relations internationales) sont des fonctions dites de soutien, elles aussi sont touchées, mais on voit bien qu’il ne s’agit de ressources, au sens quasiment de matières premières dans l’économie de l’établissement.
    Le plus visible, c’est la disparition pure et simple des anciennes présidences de LILLE 1 et de LILLE 3. Là où étaient les lieux du pouvoir, le vide est fait. Les personnels sont le plus souvent mutés. Le principe, c’est d’installer les services regroupés par fonctions sur un site donné, comme si un système de monoculture prenait la place d’une exploitation en polyculture.
  • Les « lieux » (sites ou campus ?) Ainsi, de grands blocs cohérents sont répartis sur sites :
    Au A3 de l’ancienne Lille 1, s’installent la Mobilité étudiante, la Direction des services informatiques, la recherche.
    À Pont-de-Bois, l’agence comptable, DAF, D achats et marchés publics, DRH et relations humaines, pensions.
    Au siège (rue Paul Duez), le pilotage, DAJI, budget.
    Toutefois, il y a un fonctionnement de site à redéfinir. Le DUSVA reste une entité particulière, tant en termes de coopération inter-établissements, qu’en termes de sécurité (exercice du pouvoir de police sur le site). Les structures de logistique resteraient sur site, mais quid des services dits « intérieurs » ?
  • Les personnels Tous les « ministères » sont impactés, et ce qui apparaît déroutant, pour les habitués, c’est que la quasi totalité des bureaux que l’on connaissait changent de lieu.
    Ils changent aussi de personnel : le principe retenu est de totaliser le nombre total de personnes qui opéraient dans ces fonctions de gouvernance. Chaque fonction regroupe les personnels de cette fonction dans chacun des établissements. Il n’y aura ni création, ni suppression de poste.
    Une application informatique de mobilité est mise en place en 2017. Un peu plus de 400 personnes sont comptabilisées. De la sorte, le nombre de personnels dans chacune des fonctions gonfle, le nombre d’actes augmente. Les cadres sont chargés au sein de ces fonctions de préfigurer l’organisation à venir, et d’assurer la continuité du service.
    Ces 400 personnes sont à rapporter à 2100 BIATSS titulaires et 900 contractuels, soit moins de 15% des personnels non-enseignants. D’autres mouvements s’y sont ajoutés naturellement (retraites, mutations externes), mais au total, plus de 80% des personnels sont restés à leur poste.
  • les harmonisations Une autre nécessité se faisait jour, celle d’harmoniser les conditions de travail. Ce travail a été largement anticipé. Pour cela, des instances conjointes avaient été mises en place (comité technique commun, CHS commun). Pour autant, il n’est pas terminé.
    Harmoniser, c’est uniformiser les horaires de travail, le régime de prime, la gestion des coûts, comme les coûts de copie. Inutile d’ajouter que l’on froisse parfois des cultures d’établissement. Je pense à la pointeuse.

Ce ne sont pas des problèmes mineurs dans le ressenti des agents. J’ai entendu dans les couloirs du A3 des agents dire que l’on était entré dans une ère « procédurale », pour demander un raccordement téléphonique, faire des photocopies, mettre une lettre à la signature … Ça s’appelle essuyer les plâtres !

Je ne suis pas certain qu’une partie de l’encadrement ne soit pas débordée. Personnellement, je suis surpris qu’il n’y ait que deux postes de niveau administrateur face à plus de 30 directions. Mais il ne m’appartient pas d’en juger.

Plus important en matière d’harmonisation est le choix des applications de gestion. Je suis désolé d’être un peu technique, mais même lorsque les applications de gestion sont les mêmes, leurs paramétrages peuvent rendre les communications difficultueuses. En fait, la fusion est encore largement à faire.

Pour passer de la fusion juridique à la fusion organisationnelle, il faut du temps. Tout n’est pas dans les logigrammes.

QUELQUES QUESTIONS SUR LE FUTUR.

Les enjeux à venir, outre ce nettoyage des plâtres, sont importants.

J’aime citer BALANDIER : (retrouver citation sur le « sacré »). Jean-Christophe CAMART ne disait guère autre chose quand il se référait à KENNEDY donnant dix ans aux USA pour faire marcher un homme sur la lune.

U-Lille est interpellée par

  • La mise en place de PARCOURSUP
  • Par ce que va devenir la coordination territoriale
  • Par les ajustements internes auxquels elle n’a pas encore procédé
  • Par son modèle financier
  • Le « facultaire balkanisé »
  • Le renforcement de la tutelle (masse salariale)
  • L’employabilité (passer de l’emploi de « niche » (insertion protégée) à l’emploi de « demain » (adaptabilité)).

Article paru dans le bulletin de l'ASA d'avril 2018


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